René Brouwers: 'De basis ligt in de relatie tussen leiders en mensen'

Tien jaar Great Place To Work

Hoe ben je bij Great Place to Work terechtgekomen?

"By coincidence. Ik kom uit een hele andere hoek, de ziekenhuiswereld en de IT. GPTW was net overgenomen door een nieuwe eigenaar die iemand zocht om het te draaien. We begonnen in Nederland met een klein clubje van zes, zeven man. Tien jaar later zijn we met vijfentwintig. Ik geloof dat dingen op je pad komen." Onderweg moest hij zelfsturing killen, een Covid-crisis managen waarbij het team besloot salaris in te leveren om collega's te behouden en stap voor stap autonomie weer opbouwen. Die balans tussen sturen wanneer het moet en ruimte geven waar het kan, noemt hij zijn hoogtepunt.

Vertrouwen, trots en plezier

Wat maakt een werkgever aantrekkelijk?

"Het allergrootste verschil wordt gemaakt in de relatie tussen leiders en mensen. Kunnen mensen hun leider vertrouwen? En geven leiders vertrouwen aan hun mensen? Je leider kan jou laten shinen of je enorm kort houden waardoor je weggaat. De oneliner People join a company and leave their manager is er niet voor niks."

GPTW staat op drie pijlers: vertrouwen, trots en plezier. Hoe werkt dat?

"Zestig procent van ons onderzoek gaat over vertrouwen. Zijn mijn leiders geloofwaardig, behandelen ze me met respect? Dan een stukje trots: draag je ergens aan bij, een stukje zingeving. En plezier, kameraadschap, dat gaat verder: kan ik mezelf zijn, kan ik op mijn collega's bouwen?"

“Zestig procent van ons onderzoek gaat over vertrouwen.”

Hoe een cultuur meetbaar wordt

Hoe maak je zachte elementen van cultuur meetbaar?

"Gedrag kan je meetbaar maken door te vragen naar de perceptie op het gedrag." Het onderzoek bestaat uit zestig stellingen, ingevuld door medewerkers. Niet GPTW bepaalt het oordeel. De eigen mensen doen dat.

“Niet Great Place To Work bepaalt het oordeel. De eigen mensen doen dat.”

Wanneer wordt een organisatie een Great Place to Work?

"De gemiddelde Nederlandse organisatie scoort rond de zestig op een schaal van nul tot honderd. Boven de zeventig ben je GPTW certified. De beste organisaties zitten op tachtig en hoger." Maar wat die zestig ook betekent: de helft van Nederland zit daaronder. “Daar ligt nog zoveel potentie om goed werkgeverschap te laten groeien” zegt René. En die potentie is niet abstract. Organisaties met een GPTW-keurmerk genereren in Nederland tot 3,2 keer meer omzet per medewerker. Toch blijft die investering voor veel organisaties uit. “Investeren in je mensen is een langer proces.”

In de data ziet René vier groeifases. Fase één: de basis staat, het is psychologisch veilig, je leider doet wat hij belooft. Fase twee: aandacht en verbinding. "Hier gaat het over: ik zie jou, ik hoor jou, ik waardeer jou. Je praat met collega’s en managers niet alleen over werk, maar je wordt gezien als mens." Fase drie: leiderschap groeit, balans tussen autonomie en richting. En fase vier: waarde en purpose. "Dat is leuk als je als organisatie hierop inzet, maar als je basis niet staat, heeft het hogere doel geen zin."

Leiderschap verschilt per land

Wat doen de beste leiders anders en hoe verschilt dat per land?

"In Nederland is hiërarchie plat. Wij spreken ons directer uit in ons land. In Amerika kijkt men op tegen leiderschap. In Italië is de afstand veel groter, leiders worden er niet vertrouwd. In Azië zeg je niet direct nee, je moet alles doen wat je baas zegt." Die verschillen vertalen zich direct naar scores: Italië scoort rond de veertig in de landelijke benchmark, Nederland rond de zestig. En ook binnen Nederland ziet René een blinde vlek. "We zijn goed in de zachte kant zoals autonomie en ruimte geven. Maar minder goed in de hardere kant: koers, richting, feedback geven."

"We zijn goed in de zachte kant, autonomie en ruimte geven. Maar minder goed in de hardere kant: koers, richting, feedback geven."

Cultuur koppelen aan performance

Hoe gaan organisaties om met jullie oordeel?

"Als het op boardniveau een ambitie is om een Great Place To Work te worden, dan is feedback soms confronterend, maar ook gewenst en oké. Als we alleen op een HR-agenda liggen, wordt het lastiger om een Great Place To Work te worden. Dan is het een spiegel van je leiderschap, waar mogelijk niet iedereen op zit te wachten."

Kun je cultuur koppelen aan performance of omzet?

"Er zit een enorme correlatie tussen cultuur, performance en resultaat, zelfs omzet. Bedrijven met het GPTW-keurmerk presteren aantoonbaar beter: in Amerika is hun beurswaarde drie tot vier keer hoger dan gemiddeld. In Nederland genereren ze tot vier keer meer omzet per medewerker. Alleen: investeren in je mensen is een lang(er) proces. Het is geen pingpongtafel kopen en zeggen: nu zijn we een aantrekkelijk werkgever."

“Er zit een enorme correlatie tussen cultuur, performance en resultaat, zelfs omzet.”

Morgen beginnen met verandering

Hoe kan een directie morgen veranderen?

"Kijk eerst in de spiegel. Hoe doe ik het als leider? Is het echt veilig voor onze mensen? Durf ik als medewerker wat te zeggen? Het begint bij de leider die zichzelf aankijkt. Als de leider durft te beseffen dat hij ook een mens is en daarmee niet perfect is. Dan ben je goed op weg."

En hoe kan een HR-manager de organisatie veranderen?

HR wil investeren in mensen, maar loopt vast zodra ze bij de directie aankloppen met termen als medewerkerstevredenheid en engagement. Daar haakt een bestuurder af, ziet René. "Maar leg datzelfde gesprek neer vanuit organisatieperformance, dan heb je een heel ander gesprek. Zijn we wendbaar genoeg? Hebben we voldoende innovatiekracht? Die taal geeft HR een positie aan de tafel bij de directie. Daar kunnen we het met elkaar niet mee oneens zijn."

Wat René in tien jaar heeft geleerd: bedrijven die goed voor hun mensen zorgen, verdienen meer. Dit kost tijd, maar levert wel veel op. Het begint bij een directie die beseft dat mensen geen kostenpost zijn maar het fundament. En als die overtuiging er nog niet is, kan een slim onderzoek de spiegel zijn die dat gesprek opent.